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競爭優勢(上)


图书基本信息
出版时间:天下遠見出版股份有限公司
作者:Porter, Michael E.
页数:384
书名:競爭優勢(上)
封面图片
競爭優勢(上)
前言
  從策略到執行  一九八五年出版的《競爭優勢》(Competitive Advantage)是《競爭策略》的姊妹作。《競爭策略》討論產業問題,《競爭優勢》則鎖定企業。我的重點在於分析企業競爭優勢及其持續力的相關要素。  本書的核心概念是,以價值活動為本的企業理論。無論在哪個產業競爭,企業必然包含如訂貨流程、客戶服務、組裝產品、員工訓練等一系列分工明確的活動。這些活動的範圍比傳統的行銷或研發更窄,也是形成成本與創造客戶價值的關鍵。它們是發展競爭優勢的基本單位。  《競爭優勢》提出價值鏈的觀念,這也是策略性思考企業內部各項價值活動,以及評估它們對成本和差異化影響的基本架構。一項產品或服務吸引客戶購買的價值,與創造這項價值的活動成本之間的落差,關係到利潤的多寡。價值鏈也是一套嚴謹的分析方法,幫助我們了解產品溢價的價值來源,以及為什麼一項產品或服務會取代另一項產品。所謂策略,其實就是由一套彼此一致,並能使企業形成差異的活動所構成。  將企業視為一套價值活動的組合,也是思考跨事業策略的重要基礎。《競爭優勢》探索輔助產品或服務在市場競爭的角色,以及在一些產業的競爭優勢。在檢驗多角化的競爭優勢或劣勢上,價值活動提供了最基本的工具。從共用活動或技術移轉來看,企業確實可以在多重產業中競爭而增加價值。這將使原本捉摸不定的綜效概念更具體且嚴謹。此外,《競爭優勢》還論及跨事業合作的組織問題。當購併的競爭功用尚無定論,但又蔚為風潮之際,這些問題也是我重視與討論的重心。  最後,價值活動也是一個檢驗跨國策略,或說得更廣義些,跨越地理位置競爭的有力架構。在國際間競爭,企業可以將活動延伸到幾個不同的地點(我稱之為活動設計),並藉由全球性網絡協調,讓不同地點的活動產生潛在的競爭優勢。由於《競爭優勢》篇幅已經太長,這個國際化的議題將改在另一本著作中討論,思考方向也著重於地理位置在競爭優勢中的角色。競爭優勢三部曲的第三本書,《國家競爭優勢》(Competitive Advantage of Nations)就在討論這個問題。  優勢來自於價值活動  《競爭優勢》出版於十三年前,如今回頭思考,最令我欣慰的是,書中的重要概念已被廣泛採用。「競爭優勢」、「持續的競爭優勢」等用語也已經普遍流行。價值活動的概念不僅在診斷競爭與策略上變得很重要,而且更深入到服務管理和資訊科技等更實際的課題。以價值活動為基礎的成本分析已經是會計管理的新標準,但是它作為策略工具的潛在功能仍待發揮。  即使從學者角度回顧,《競爭優勢》也很令我滿意。《競爭策略》延續熱門的產業經濟傳統,而《競爭優勢》則是綜合經濟與管理的創見。事實上,它是我企圖解答謎團時的產物。我關切的是,如何從成本和差異化的角度,找出一套診斷競爭優勢來源的系統性方法,並能清楚顯示出企業之間的真正區別。如今,我更肯定價值活動就是最重要的工具。隨著我的工作進展,這些概念又比預期更有力。  為什麼呢?因為《競爭優勢》不再只是空泛或片面地解釋競爭優勢。早期這方面著作將競爭優勢歸因於企業規模或市場占有率。這種論點失於簡陋的理由有好幾點。首先,規模和占有率對成本或差異化的重要性,有些產業就是大過其他產業。此外,在大多數產業中,中小企業往往是產業主力。最後,即使規模和占有率攸關企業的卓越表現,它們通常是競爭優勢帶來的結果,而非原因。  其他對競爭優勢的解釋,例如長處與弱點、關鍵性成功因素、或特殊競爭條件等,雖然都點出企業的成功因素很複雜,卻沒有提供一個系統性探索優勢來源的途徑,或未能將它們與獲利能力連結起來。《競爭優勢》則揭櫫一個前提,競爭優勢可以來自企業內許多活動,而這些優勢又如何與特定活動產生關連,進而探索企業內部活動之間,甚至與供應商或客戶的活動之間的關連性,如何影響競爭優勢。這本書也說明價值活動形成優勢的原因:為什麼企業能降低成本,價值活動又如何創造有形的客戶價值等。它強調一個事實,最具競爭力的地位往往是由許多價值活動累積而成。建立在少數價值活動上的優勢,既容易診斷,也很容易被模仿。最後,價值活動與價值鏈的觀點顯示,企業其實是一個交互依賴的系統,系統中的各部分必須維持內部一致性。  更廣泛的看,《競爭優勢》有助於制定出更具體、也更可行的策略。價值活動既然是企業行動的具體表現,它們是有形、可觀察、並可掌控的事務。因此策略不再只是一個概略的願景,而是一套有別於競爭對手、特定的活動設計。一個低成本策略就需要一套特有的活動組合。  價值活動是策略與執行間的橋梁。當策略界定得很廣泛時,企業必須清楚區隔策略與結構。「是什麼」與「如何做」畢竟大不相同。而且,根據企業是個別活動集合體的概念,原先對策略、戰術和組織的區分就模糊掉了。策略變成企業提供特定客戶、特定價值的一套特定活動。每項活動設計各自的運作方式,包括所運用的人力與物力形態,以及相關的組織安排。如此一來,競爭條件也變成特定活動的一部分,而非抽象、無關乎成本與客戶價值的口號。  獎勵制度、訓練系統或整個決策結構等組織功能,也是價值活動-我將這類活動稱為支援性活動,以區隔那些直接涉及產品生產、交貨、行銷、或服務的活動。支援性活動也是競爭優勢的來源之一。針對特定競爭方式的活動設計,也能增強企業與其他廠商,以及本身員工間適當的緊密關係。價值活動也是劃定適當組織界限的一個參考架構。  因此,價值活動讓策略變為可行。換言之,將企業視為一套活動的集合體,每位員工也因此清楚地成為策略的一部分。這也解釋了為什麼員工必須了解公司策略,好讓他們明瞭所負責活動的作用,以及活動彼此間的關係。  在付諸行動上,《競爭優勢》的挑戰性可能比《競爭策略》還要高,因為《競爭優勢》要求針對企業所有作為,進行深入、結構性的分析。在經理人傾向化繁為簡的世界裡,鉅細靡遺的活動分析是很有挑戰性的。以案例說明價值鏈的作用,也有實際的限制。企業的複雜性更無法從簡略的事例中看出。問題是,有深度的個案研究很難做到,因為這需要相關企業提供更進一步的細部資料。成功的企業往往將價值活動的細部設計視為專屬技術。事實上,對企業而言,讓外界難以了解其細部活動設計,也是持續競爭優勢的一項重要條件。  歷久彌新  在《競爭優勢》出版超過十年後的今天,這本書的想法仍然廣泛適用。一般研究競爭與策略,一直強烈傾向將內部因素(核心競爭力、重要資源)與外部因素(產業結構與定位)一分為二,有些人甚至辯稱,內部因素比較重要。事實上,拿《競爭策略》與重要資源/核心競爭力做對比既不恰當,也是一種錯誤的二分法。  乍看之下,企業地位(產品在市場的競爭力)與較具持續力的內部技能、聲譽、乃至於組織競爭力之間是不相干的。現實中,價值活動將這兩類貫穿起來。企業並非只是價值活動的集合體,或一套完整的資源與能力。很明顯的,企業兼具這兩者。因為價值活動是企業的所作所為,它們會影響相關的資源與能力,也使生產因素和產品市場地位相連結。價值活動是可以觀察的,可以操作的,而且直接關連到成本與差異性。如果區隔資源或能力與價值活動、策略乃至於產業的關係,企業就會開始內向發展。資源和能力是因特定策略而變得有價值,一旦策略生變,這些價值也就不復存在。因此,企業資產固然有很多值得學習之處,但絕不能單獨看待。  《競爭優勢》提供描繪與評估策略的基本架構,使企業行為能與策略連結,並理解競爭優勢的各種來源。這些都是深入研擬策略的基礎。回顧過去,《競爭優勢》確實引導我進入更高層次的問題,也就是目前我正在研究的:為什麼價值活動的差異會導致不同的市場地位?不同的市場地位在何時產生抵消作用?什麼因素使得價值活動難以模仿?價值活動如何搭配?獨特的地位如何能歷久不衰?  可以肯定的是,我們對企業表現差異的原由還有很多要學習的。而企業發現獨特策略的過程,如何發動策略,以及一旦條件改變時,策略如何修正,更隱含豐富的研究空間。這些問題的答案絕對是錯綜複雜的,透過整合性思考才能得到好答案。  
内容概要
  競爭優勢--以低成本提供產品(服務),或是以與眾不同的效益獲得溢價——正是企業成功或失敗的基礎。但是,究竟企業如何達到低成本地位?如何與眾不同?  波特教授在他的另一本著作《競爭策略》中說明了「產業與競爭者分析」的技術。在本書中則進一步解釋「企業如何建立並維持競爭優勢」。詳細說明:企業經理人如何評估本身的競爭地位?如何採取特定行動提升競爭地位?  本書提供企業經理人,藉由成本或差異化創造競爭優勢的重要概念與實用工具。書中所提出的「價值鏈」概念更是強而有力的分析工具。它能夠協助經理人界定並分析研發、生產、行銷、銷售通路等方面,企業藉以形成競爭優勢的各種基本價值活動。  透過價值鏈分析,波特展現出:  ?如何了解成本特性?如何創造並持續成本優勢?  ?如何辨別會創造客戶價值的因素?如何成功地採行差異化策略?  ?如何選擇對企業有益的技術策略,以及技術領導廠商的優缺點?  ?如何分辨良性與惡性競爭對手?如何藉由競爭對手改善企業的競爭地位?  ?如何劃分產業區段,並藉以形成持續、有利可圖的焦點化策略?  ?如何因應未來的不確定性?情境模擬該如何進行?  ?面對挑戰者時應該如何防禦?何時該進行攻擊性策略?  波特的理論,早已是知名商學院的必修課程。對於想領先群倫、以及想尋找策略規劃指南的經理人而言,《競爭優勢》是不容錯過的經典之作。
作者简介
  麥可?波特Michael E. Porter  二十六歲任教於哈佛商學院(Harvard Business School),為該學院有史以來最年輕的教授。波特專精於競爭策略,自一九八0年起陸續出版了《競爭策略》(Competitive Strategy)、《競爭優勢》(Competitive Advantage)、《國家競爭優勢》(The Competitive Advantage of Nations)、《競爭論》(On competition)等書(以上各書中文版均由天下文化出版),被譽為當代經營策略大師,他所提出的競爭策略理論更是商學院的必修課程。波特曾於美國雷根總統任內被延攬為白宮「產業競爭力委員會」(Commission on Industrial Competitiveness)委員,同時也是世界各國政府與企業爭相諮詢的知名顧問。
书籍目录
自 序
為誰辛苦為誰忙新版序
從策略到執行第一章
競爭策略:核心概念?產業結構分析?一般性競爭策略?縱覽全書第一部
競爭優勢的原則第二章
價值鏈與競爭優勢?價值鏈?競爭範疇與價值鏈?價值鏈與組織結構第三章
成本優勢?價值鏈與成本分析?成本特性?成本優勢?策略性成本分析的步驟第四章
差異化?差異化的來源?差異化的成本?客戶價值與差異化?差異化策略?差異化的步驟第五章
技術與競爭優勢?技術與競爭?技術策略?技術演進?制定技術策略第六章
選擇競爭對手?競爭對手的策略性利益?良性競爭對手的條件?影響對手的競爭型態?最佳的市場狀態?選擇競爭對手的陷阱第二部
產業內的競爭範疇第七章
產業區段和競爭優勢?產業區段的基礎?產業區段矩陣?產業區段與競爭策略?產業區段與產業的定義第八章替代?辨識替代品?替代的經濟效益?替代威脅的變化?替代途徑?替代和競爭策略第三部
企業策略與競爭優勢第九章
經營單位間的交互關係?重要性與日俱增的橫向策略?經營單位間的交互關係?有形的交互關係?無形的交互關係?競爭者交互關係第十章
橫向策略?橫向策略的必要性?交互關係與多角化策略?橫向策略的陷阱第十一章
建立交互關係?建立交互關係的障礙?達成交互關係的組織機制?管理橫向組織第十二章
附屬產品與競爭優勢?掌控附屬產品?配套銷售?交叉補貼?附屬產品與競爭策略第四部
攻擊策略與防禦策略第十三章
產業情境模擬與不確定狀況下的競爭策略?建構產業情境模擬?產業情境模擬與競爭策略?情境模擬和規劃流程第十四章
防禦策略?進入或重新定位的流程?防禦戰術?評估防禦戰術?防禦策略第十五章
攻擊產業龍頭?攻擊龍頭廠商的條件?攻擊龍頭廠商的途徑?遲滯龍頭廠商報復的動作?龍頭廠商弱點的訊號?產業結構與攻擊策略參考文獻
章节摘录
  第一章
競爭策略:核心概念  基本上,企業的競爭優勢源自於「它能為客戶創造的價值」,並且此一價值高於其創造成本。
而「價值」也就是客戶願意付出的價格。
優異的價值則來自於「以較低的價格,提供和競爭者相當的效益,或提供足以抵消其價差的獨特效益」。
競爭優勢的兩種基本形態就是,成本領導(cost
leadership)和差異化(differentiation)。
本書描述企業如何建立成本優勢,或使自己與眾不同;並解釋,競爭或企業活動的範疇選擇,如何對競爭優勢產生舉足輕重的影響。
同時不僅討論個別產業中的競爭策略,也考慮多角化企業所需的整體性策略。
如果某企業在關聯產業中競爭的各個經營單位(business
unit),彼此能夠建立交互關係,這層交互關係極有助於提升它在個別產業的競爭優勢。
因此,經營單位之間的交互關係是多角化企業創造價值的重要手段,也是整體策略的運作基礎。
我也將說明,經營單位間的交互關係應如何界定,並轉化為整體策略,以及如何在現實環境中,避開多角化企業的種種組織障礙,建立此一交互關係。
  縱覽全書  本書闡述的是企業如何選擇並執行一般性策略,以形成並維持競爭優勢的方法。
它說明了競爭優勢的形態-成本和差異化、及其與企業活動範疇間的相互作用。
診斷競爭優勢並尋求改善的基本工具就是「價值鏈」(value
chain),價值鏈把企業運作的各種活動,劃分為產品設計、生產、行銷和運送等獨立領域。
透過對價值鏈的影響,這些企業活動的範疇-就是我所強調的競爭範疇(competitive
scope),對競爭優勢產生舉足輕重的效應。
本書中,我將說明企業如何在小範疇(焦點化)中,藉著調整價值鏈創造競爭優勢,又如何在廣泛的範疇中,經由服務不同區段、產業、或地理區域的價值鏈間的交互關係,提升競爭優勢。
本書除了探討競爭優勢,同時也加強企業界分析產業和競爭對手的能力,並對《競爭策略》做更多的補充。
  本書共分四部。
第一部闡述「競爭優勢的形態,以及企業如何獲得這些優勢」。
第二部則討論「個別產業的競爭範疇,及其對競爭優勢的影響」。
第三部討論「相關產業的競爭範疇,以及如何以企業的整體策略協助不同經營單位提升競爭優勢」。
第四部分析「發展競爭策略的整體含意,包括如何因應不確定性、及如何改善或維護競爭位置」。
  第二章中,我將提出「價值鏈」的概念,說明如何以價值鏈作為診斷競爭優勢的基礎工具,並描述如何將企業分解成奠定競爭優勢的各項基礎活動,以及如何找出重要活動之間的關聯性。
這一章也指出競爭範疇對價值鏈的影響力,以及如何透過與其他企業的合縱連橫,取代在價值鏈內部進行的活動。
最後扼要討論價值鏈在規劃組織結構上的用途。
  第三章闡述企業如何獲得「持久的成本優勢」。
包括如何運用價值鏈了解成本特性(behavior
of
costs)、及價值鏈對企業策略的意義。
了解成本特性不僅是改善企業相對成本地位的要件,也是顯示差異化所需成本的重要關鍵。
  第四章闡述企業如何「有別於競爭對手」。
在此,價值鏈協助企業,辨認本身進行差異化的資源,以及驅動差異化的基本因素。
客戶的價值鏈則能夠讓企業了解支撐差異化策略的基礎-透過降低客戶成本或改善客戶績效,為客戶創造價值。
唯有當企業能夠為客戶創造獨特的價值、並引導客戶接受此一價值之後,才能達成差異化的目標。
  第五章探討「技術」和競爭優勢的關係。
技術因素遍布在價值鏈中,對於成本與差異化兩種競爭優勢,具有重大的影響。
本章將指出技術的變革如何影響競爭優勢和產業結構,並說明影響產業技術變革的種種變數。
接著分析企業應如何選擇技術策略,以增進競爭優勢,包括是否應成為技術領導廠商,以及策略性運用技術授權等。
本章也討論到產業中搶先行動者的優、缺點,可幫助企業了解變革領導者所面對的潛在風險和報酬。
  第六章討論「對手的選擇」,或是說:競爭者在增進競爭優勢及產業結構中的角色。
讀者將可了解,為何適當的對手有利於企業的競爭位置?如何確認「良性」競爭對手?如何影響競爭對手陣營?以及企業如何決定預期的市場占有率?這是一個重要的議題,因為高市場占有率不見得對企業有利。
  第七章是本書第二部的開始,探討的是「產業區段如何區隔」,這一章是第三章與第四章的引申。
由於產業區段是因產業內客戶的需求、與成本特性的差異而區段。
因而產業區段,成為選擇焦點化策略的核心要素,也是廣泛經營的企業評估風險時的重點。
讀者可從此章了解如何訂定能獲利、又易防禦的焦點化策略。
  第八章討論「替代品」的決定因素,以及企業應如何以自己的產品取代他人,或防範替代品的威脅。
替代品是五種競爭力之一,它的驅動因素是:替代品對應於其本身成本及移轉成本(switching
cost)的相對價值,以及個別客戶如何衡量替代品經濟效益,兩者之間的相互影響。
替代品的分析,對於找出擴大產業界線的方法、發現較不受替代品威脅的區段、擬訂推動替代品的策略、或防範替代品的威脅,都是重要的核心要素。
因此,了解替代品對擴大和縮小競爭範疇兩方面都非常重要。
  第九章是第三部的開始,也是「多角化企業公司策略」相關議題的四章中的第一章。
公司策略所關心的重點是:如何運用經營單位間的交互關係創造競爭優勢。
第九章檢視這種交互關係間的策略邏輯,描述產業間的三種關係類型,及為何其重要性與日俱增的理由,接著再說明,如何評估交互關係在競爭優勢上的重要性。
  第十章則探討交互關係對橫向策略(horizontal
strategy)-包含許多徑渭分明經營單位的策略-所具有的意義。
當企業在相關產業擁有許多經營單位時,它必須對營運群(group)、事業部(sector),以及企業(corporate)等層級分別制訂策略,以便整合企業整體的策略。
本章除了說明處理上述情況的原則外,同時旁及於企業以多角化方式進入新產業時,這種交互關係的含意。
  第十一章則闡述「經營單位間的交互關係應如何確立」。
在確立交互關係的過程中,從本位主義到同仁動機不強等,許多組織上的障礙都會形成阻礙。
本章將會詳細指出這些障礙,並說明如何透過我稱為「橫向組織」的方式來克服。
企業在相關產業中競爭時,必須要依靠橫向的組織將經營單位鏈結在一起,用以補充而非取代垂直層級組織在管理和控制上的不足。
  第十二章所要探討的是一種「特殊但極重要的交互關係」,通常出現在某種產業的產品必須和附屬產品(complementary
product)同時使用或購買的情況。
本章說明在何種情況下,企業必須控制附屬產品的供應,而非放手讓其他業者供應。
這一章也檢視了「配套」(bundling)策略-將數個獨立產品組合成單一產品來銷售的情況,以及適用此一方式的狀況。
最後本章將討論「交叉補貼」(cross-subsidization)-也就是反應互補品之間關係的定價方式。
  第四部則利用本書和《競爭策略》的概念,來發展「攻擊策略與防衛策略的廣泛原則」。
第十三章討論企業在面臨重大不確定性時,應如何制訂競爭策略。
此章描述產業情境的觀念,並說明我們應如何建構情境,來顯示未來可能發生的產業結構範疇。
接著列舉企業在所選擇的策略中,因應不確定性的各種可能方法。
如果能更清楚考慮可能產生的企業情境範圍,並認清策略在處理不同情境時,一致或不一致的程度,競爭策略就會更具威力。
  本書最後以防禦型和攻擊型策略的討論作為總結。
第十四、十五章主要在整合前面各章的概念。
第十四章討論「防禦型策略」,描述企業地位被挑戰的過程,以及如何用防禦戰術來制止或阻擋對手。
隨後由這些觀點建構出防禦型策略的含意。
第十五章說明「攻擊產業龍頭」的方法,包括挑戰領導者必須具備的條件,以及如何成功改變競爭法則以攻擊產業龍頭。
形成這些攻擊策略的原則,同樣也適用於對抗競爭者。
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媒体关注与评论
  波特教授對策略規劃具有非常清晰的論點,他協助釐清我們希望提供客戶的價值,及我們的組織如何在市場上創造並持續競爭優勢。這本書是一個重要的資源、也是強而有力的工具。  —John A. Young 惠普科技(Hewlett-Packard Company)前總裁暨執行長  波特教授再一次展現學術思考對產業與商業界的強大影響力。我願意向企業領導人推薦《競爭優勢》,這本書對企業界人士所面臨的困境,提供了實用的策略指南。  —Dr. Koji Kobayashi 恩益禧(NEC Corp
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